Leseprobe "Wenn Millennials übernehmen"
Bereiten Sie sich auf die amüsant einfache Geschäftswelt der Zukunft vor
von Jamie Notter und Maddie Grant, Übersetzung durch die FRANZIUS Verlag GmbH
Ratgeber im Taschenbuch A5-Format, ca. 190 Seiten, ISBN: 978-3-96050-208-1 (Hardcover), 978-3-96050-206-7 (Softcover)
Inhalt
INHALT
1. Bist du bereit?
Fähigkeiten für die Zukunft der Geschäftswelt
Wir sind optimistisch
2. Generationen
Ein perfekter Sturm transformiert das Management
Front # 1: Der Niedergang des traditionellen Managements
Front # 2: Die soziale Internetrevolution
Front # 3: Die Millennial Generation - Eintritt in die Belegschaft
Was nun?
3. Digital sein
Was ist Digital sein?
Warum Millennials sich für Digital sein interessieren
Wie Digital sein aussieht
Fallstudie: Amerikanische Gesellschaft für Handchirurgie
Zum Mitnehmen: Machen Sie Ihre Organisation digital
Von Digital sein zu Klar sein
4. Klar sein
Was ist Klar sein?
Warum Millennials sich um das Klar sein kümmern
Wie Klar sein aussieht
Fallstudie: Menlo Innovations
Zum Mitnehmen: Machen Sie Ihre Organisation Klar
Entwerfen einer Transparenzarchitektur
Von Klar sein zu Flexibel sein
5. Flexibel sein
Was ist Flexibel sein
Warum Millennials sich mit Dynamik befassen
Wie Flexibel sein aussieht
Fallstudie: Quality Living, Inc.
Zum Mitnehmen: Machen Sie Ihre Organisation flexibel
Von Flexibel sein zu Schnell sein
6. Schnell sein
Was ist schnell?
Warum Millennials sich um Schnelligkeit kümmern
Wie »Schnell« aussieht
Fallstudie: Happy State Bank
Zum Mitnehmen: Machen Sie Ihre Organisation schnell
Digital sein, Klar sein und Flexibel sein führen zu Schnell sein
Von Schnell zu Digital
7. Fahren Sie fort, bis Sie festgenommen werden
Gemeinwesen
Kultur
Gründerkultur
Graswurzelkultur
Fahren Sie fort bis Sie festgenommen werden
Die Zukunft der Geschäftswelt
Danksagung
1. Bist du bereit?
Was wäre, wenn Sie für die Einstellung einer neuen Position in Ihrer Organisation verantwortlich wären und einer Ihrer jungen Kandidaten für dieses Interview mit der Mutter im Schlepptau ankäme? Ernsthaft! Zu einem Vorstellungsgespräch kam ein Bewerber (m/w/d) in Begleitung der eigenen Mutter. Wie würden Sie darauf reagieren? Dies geschah tatsächlich einem Personalberater, der eine Stelle im Finanzwesen zu besetzen hatte. »Ich war schockiert«, sagte er. »Wie kann man nicht wissen, dass dies unangemessen ist?«
Aber wie unangemessen ist dieses Verhalten heutzutage? Laut einer Umfrage von 2012 unter mehr als fünfhundert Hochschulabsolventen brachten acht Prozent von ihnen einen Elternteil zu einem Vorstellungsgespräch mit. Tatsächlich veranstaltete Google kürzlich einen Tag, an dem die Eltern zur Arbeit mitgebracht werden konnten, und fast zweitausend Eltern nahmen daran teil. LinkedIn (eine Social Media Plattform, die Geschäftsleute verbindet), organisierte eine ähnliche Veranstaltung.
Was ist so falsch daran, Eltern in das Netzwerk relevanter arbeitsbezogener Kontakte in der Geschäftswelt mit aufzunehmen? Also, was ist das: eine unangemessene Art eines unerfahrenen Jugendlichen (m/w/d) oder der Vorbote der neuen Ordnung in der Geschäftswelt?
Wir können davon ausgehen, dass die Mehrheit der Menschen, die dieses Buch lesen, diese Geschichte als Beispiel für unsere unerfahrene und vielleicht sogar fehlgeleitete Jugend bezeichnen wird. Tatsächlich meinen viele von Ihnen vielleicht, dass dies ein weiterer Beweis dafür ist, dass diese neue »Millennial«-Generation (auch als Generation Y bekannt) ein echtes Problem darstellt. Nicht nur wurden die Kinder dieser Generation so dermaßen verhätschelt, dass sie bei einem Vorstellungsgespräch ihre Eltern brauchen, sie erweisen sich als fordernd, erwarten kontinuierlich positives Feedback, sofortige Aktionen, und missachten Autoritäten.
Aber bevor Sie aufstehen und rufen: »Die verstehen es nicht!«, möchten wir Sie an eine relevante Tatsache erinnern:
Ungefähr alle zwanzig Jahre tritt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, und der Rest von uns flippt, ehrlich gesagt, darüber aus.
Das ist nicht neu. Heute ist es die »Millennial«-Generation (geboren zwischen 1982 und 2004), die die Älteren mit ihren hohen Ansprüchen, ihrer Ungezwungenheit und ihrer Ungeduld ärgert. Aber in den 1990er Jahren war die junge Generation X das »Problem«, weil sie in den Augen der älteren Generation Missachtung von Autoritätspositionen und offenen Zynismus lebte. Einige Jahrzehnte zuvor traten die Baby Boomer in das junge Erwachsenenalter ein und warfen die älteren Generationen mit ihren langen Haaren, ihren Protesten und ihrem Selbstfokus aus der Bahn. Vorher ... nun, davor war es eine andere Generation mit einer anderen Reihe von Fehlern. Dies ist seit Anbeginn der Zeit so. Wie wir im nächsten Kapitel erklären werden, haben Historiker tatsächlich die Entwicklung von achtzehn verschiedenen Generationen in diesem Land verfolgt, die bis ins 17. Jahrhundert zurückreichen. Jede neue Generation bringt eine Verschiebung der Werte mit sich, daher müssen wir uns etwa alle zwanzig Jahre auf die neueste Generation einstellen, die das Spielfeld betritt. Und, um ehrlich zu sein, ist all das Zähneknirschen und Faustschütteln, welches an die kommende Generation gerichtet wird, meist Zeitverschwendung. Langfristig wird diese jüngere Generation immer Teil des Status quo.
Wir haben keine Ahnung, ob sich der Millennial-Trend, Eltern zu Vorstellungsgesprächen mitzubringen, durchsetzt oder nicht, aber wir sind uns darüber im Klaren, dass die Millennials nicht das große Problem sind, für das sie oft verantwortlich gemacht werden.
Warum konzentrieren wir uns in diesem Buch auf die Millennials? Die Antwort ist täuschend einfach: Sie sind zufällig zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Die »Millennial«-Generation ist nicht besser oder schlechter als jede andere Generation. So funktionieren Generationen nicht. Eine ist nie wirklich besser als die andere; sie sind einfach ANDERS. Aber die Millennials treten an einem einzigartigen Punkt in unserer Geschichte in das junge Erwachsenenalter ein; einem Zeitpunkt, an dem die Gesellschaft vor bedeutenden Veränderungen steht, insbesondere in Bezug auf Wirtschaft, Führung und Management.
In Kapitel 2 sprechen wir mehr über diese historische Gelegenheit, die wir als »perfekten Sturm« von Trends beschreiben, die so zusammenlaufen, dass eine tatsächliche Revolution im Geschäft entsteht. Es ist ein reiner Zufall der Geschichte, aber die »Millennial«-Generation tritt in das Erwachsenenalter ein und steigt während dieses Übergangs in Machtpositionen auf. Es ist nicht unbedingt ihre Wahl, aber sie werden diese Revolution anführen.
Wir wissen, dass »Revolution« ein starkes Wort ist, aber wenn Sie sich die relativ kurze Geschichte des Managements ansehen, wird deutlich, dass wir uns an der Kante einer ziemlich tiefgreifenden Veränderung befinden, die dieses Wort verdient.
Die erste Revolution im Management ging mit seiner Erfindung vor ungefähr einhundert Jahren einher. Im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert wurden die Bausteine des modernen Managements geschaffen, während die industrielle Revolution in vollem Gange war. Wir hatten eine zuvor landwirtschaftlich geprägte Wirtschaft in einen Moloch der Produktivität und Effizienz verwandelt, indem wir Maschinen, Chemikalien Elektrizität und eben dieses maschinen-inspirierte Management nutzen, mit seinen Organigrammen, Stellenbeschreibungen, strategischen Pläne und Leistungsüberprüfungen. Diese erste Form des Managements revolutionierte unsere Wirtschaft und leitete die Moderne ein.
Seitdem hat sich das Management jedoch nicht wirklich verändert, obwohl sich unsere Wirtschaft rasant entwickelt hat. Wir haben eine Weltwirtschaftskrise, eine Produktionsökonomie, eine Dienstleistungswirtschaft und eine Informationswirtschaft durchgemacht. Heute überlegen wir uns natürlich, wie die Internet-Wirtschaft aussieht, insbesondere nach der »Großen Rezession« vor wenigen Jahren, aber während all dieser Jahrzehnte radikaler wirtschaftlicher Veränderungen haben wir uns an dieselbe Grundform gehalten: an ein Management, das vor einhundert Jahren erfunden wurde. Und ehrlich gesagt zeigt es Altersspuren, was sich daran zeigt, wie unflexibel unsere Organisationen und wie schlecht unsere Zahlen in Bezug auf Kennwerte wie das Engagement der Mitarbeiter sind. Wenn Sie diese lange Sichtweise annehmen, sehen Sie, dass eine Revolution im Management nicht nur möglich, sondern wahrscheinlich längst überfällig ist.
Fähigkeiten für die Zukunft der Geschäftswelt
Der Niedergang unseres jahrhundertealten Managementmodells ist nur die erste »Front« des perfekten Sturms, der uns in diese Managementrevolution zwingt. Die zweite Front ist das soziale Internet. Während viele Menschen das soziale Internet nur im Hinblick auf die Umgestaltung des Marketings betrachten, hat es viel weitreichendere Folgen und eine signifikante Machtübertragung von zentralen Institutionen zu Einzelpersonen ermöglicht. In unserem ersten Buch, Humanize: How People-Centric Organizations Succeed in a Social World, haben wir die Auswirkungen des sozialen Internets auf Führung und Management ausführlich untersucht. Wir haben zwölf verschiedene Prinzipien identifiziert, um Organisationen bei der Vereinbarkeit mit der heutigen sozialen Welt zu unterstützen: Dezentralisierung, Systemdenken, Eigenverantwortung, Transparenz, Wahrheit, Authentizität, Inklusion, Zusammenarbeit, Beziehungsaufbau, Lernen, Experimentieren und persönliche Entwicklung.
Aber seit wir dieses Buch veröffentlichten, haben wir erkannt, dass das soziale Internet trotz seiner Macht, Reichweite und seines Potenzials das Management allein niemals revolutioniert. Wir brauchten ein weiteres Element, einen Katalysator, der die Punkte so verbindet, dass eine dringend benötigte Managementrevolution verwirklicht werden kann. Dieser Katalysator ist die dritte Front in unserem perfekten Sturm: die Millennial-Generation.
Wenn die Millennials in den nächsten Jahren in Führungspositionen aufsteigen, werden sie gleichzeitig die größte Generation in der Belegschaft sein. Während die Millennials nicht offiziell »übernehmen« (keine einzelne Generation führt die Dinge jemals allein an), werden sie für uns alle als eine Art geheimer Decodier-Ring dienen und dabei helfen, zu klären, wie die Zukunft der Geschäftswelt aussehen wird, nach der Revolution. Ihre Größe und ihre generelle Ausrichtung auf die Art und Weise, wie das soziale Internet die Dinge verändert hat, werden die Zutaten liefern, die bei unseren früheren Versuchen, das Management zu revolutionieren, nicht vorhanden gewesen sind. Wir haben uns seit Jahrzehnten Veränderungen gewünscht, aber jetzt, dank des sozialen Internets und der Millennials, werden wir es schaffen. Die Konvergenz dieser Trends ist bereits in Bewegung. Der Wandel kommt, und intelligente Organisationen werden heute die notwendigen Anpassungen vornehmen, um die Nase vorn zu haben.
Wir haben dieses Buch als Leitfaden für Führungskräfte geschrieben, die uneingeschränkt an dieser Revolution teilnehmen möchten, anstatt von ihr überfahren zu werden. Was wir in der Geschäftswelt derzeit brauchen, sind eine Reihe von Prinzipien, mit denen wir unseren eigenen Weg zur Revolutionierung des Managements finden können. Es gibt keine einfachen Antworten, die uns sagen, wie die Zukunft der Geschäftswelt aussehen wird, aber als wir mit der Recherche für dieses Buch begannen, waren wir uns sicher, dass wir die wichtigsten Prinzipien herausarbeiten könnten, um beim Navigieren durch diese revolutionären Zeiten zu helfen. Ausgehend von unserer Humanize-Forschung zum Thema Social Business haben wir zwei verschiedene Forschungspfade gewählt, um das Bild abzurunden. Der erste war, tief in das Verständnis von Unternehmen mit bemerkenswert starken Kulturen einzutauchen. Wenn das traditionelle Management zusammenbricht, mussten wir die »positiven Abweichungen« im System besser verstehen – die Organisationen, die bemerkenswert gut arbeiteten und sowohl engagierte Mitarbeiter als auch loyalere Kunden anzogen. Wir haben nicht versucht, genau zu belegen, was eine starke Kultur ausmacht (denn wir glauben eigentlich nicht, dass es darum geht, allgemein eine starke Kultur zu definieren). Aber angesichts der Tatsache, dass Unternehmen mit durchschnittlichen oder gewöhnlichen Kulturen wahrscheinlich unter »durchschnittlichem« (das heißt: fürchterlich geringem) Engagement der Mitarbeiter leiden, wussten wir, dass wir aus einem anderen Datensatz schöpfen mussten, um Erkenntnisse zu gewinnen, die sich aus den Fängen des traditionellen Managements lösen und tatsächlich im heutigen Kontext anwendbar sein würden. Durch Korrespondenz, Interviews und Besuche vor Ort untersuchten wir ein Dutzend Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen, die sich durch ihre starke Firmenkultur auszeichneten.
Unser zweiter Forschungspfad bestand darin, so viele Millennials wie möglich zu interviewen, um ein besseres Verständnis für ihren Managementansatz zu entwickeln. Auch hier haben wir keinen quantitativen Beweis dafür erbracht, dass die Überzeugungen der Millennial-Generation über Führung und Management insgesamt richtig oder am effektivsten sind. Wir haben nach nachhaltigen Erkenntnissen gesucht. Wir suchten nach Hinweisen, um diese Revolution zu verstehen, die die Millennials zu führen scheinen. Wir haben absichtlich die Avantgarde aufgesucht, die Millennials, die bereits dazu neigten, über Führungs- und Managementfragen nachzudenken, und sie dann gebeten, darüber zu berichten, wie es ist, heute in Organisationen zu arbeiten. Wir haben rund einhundertfünfzig Millennial-Mitarbeiter von Unternehmen jeder Größe, gewinnorientiert und gemeinnützig, in vielen Branchen befragt. Tatsächlich ist unsere Forschung noch nicht abgeschlossen. Wenn Sie zwischen 1982 und 2004 geboren wurden und Ihre Gedanken zu Management und Führung am Arbeitsplatz teilen möchten, können Sie die Umfrage hier (anonym oder nicht) ausfüllen:
https://www.surveymonkey.com/s/millennial-research
Wir haben in dieses Buch positive und negative Zitate aus dieser Studie darüber eingestreut, wie Millennials die Geschäftswelt um sich herum sehen. Suchen Sie überall nach ihnen und prüfen Sie, ob sie die Dinge widerspiegeln, die Sie an Ihrem eigenen Arbeitsplatz hören. Wir haben die Antworten in unserer Forschung anonymisiert, was sich in den Zitaten widerspiegelt. Sie werden keine Details darüber sehen, wie groß oder klein, gewinnorientiert oder gemeinnützig die Unternehmen sind, mit denen diese Millennials zusammenarbeiten – sie stammen aus allen Arten von Organisationen. Möglicherweise wird jemand aus Ihrem Unternehmen zitiert. In diesen Zitaten geht es nicht darum, die spezifischen Probleme in diesen spezifischen Organisationen anzugehen, sondern um Lehren zu ziehen, die wir auf diese Revolution der Führung und Verwaltung von Organisationen anwenden können.
Aus unserer Forschung gingen vier organisatorische Fähigkeiten hervor, von denen wir glauben, dass sie Organisationen darauf vorbereiten, heute und in Zukunft erfolgreich zu sein:
Digital sein
Klar sein
Flexibel sein
Schnell sein
Die Unternehmen, bei denen wir schon irrwitzig starke Firmenkulturen entdeckten, hatten diese Fähigkeiten in das Herz ihres Geschäftsbetriebs und ihrer Firmenphilosoph eingebaut, und die Millennials, mit denen wir sprachen, konnten nicht verstehen, warum diese Fähigkeiten nicht in jede Organisation eingebunden werden könnten. Nicht alles an diesen Ideen ist besonders neu – das Bestreben nach mehr Transparenz innerhalb von Organisationen besteht beispielsweise seit Jahrzehnten –, aber es gibt einzigartige Anwendungen für jede dieser Fähigkeiten, die speziell auf das abgestimmt sind, was im heutigen Kontext benötigt wird.
Digital sein
Bei Digital sein geht es um die ständige und exponentielle Verbesserung aller Facetten des Organisationslebens, wobei sowohl die Werkzeuge als auch die Denkweisen des digitalen Zeitalters verwendet werden. Das industrielle Managementmodell war, ganz einfach gesagt, analog – mechanisch und linear, wie eine Taschenuhr, in der Sie jedes Teil steuern und ansehen können, wie alles zusammenarbeitet. Dies ermöglichte organisatorisches Wachstum und Verbesserung, aber letztendlich auf sehr begrenzte und egozentrische Weise. Die Organisation wurde zum Zentrum des Universums, und wenn unsere Bemühungen zur Verbesserung der Abläufe auf Kosten des Kunden oder des Mitarbeiters gingen, war dies einfach der Preis, den wir für eine verbesserte Effizienz und Produktivität zahlten.
Digital sein in der Millennial-Ära hingegen konzentriert sich kompromisslos und diszipliniert auf den Kunden oder Endbenutzer – einschließlich der Mitarbeiter. Die Revolution im sozialen Internet hat uns gezeigt, wie dieser Fokus auf den Benutzer aussah, als plötzlich jeder von uns ein Schöpfer und Verteiler von Werten werden konnte und nicht nur die Institutionen, die die Ressourcen und die Infrastruktur dafür angehäuft hatten. Millennials sind die erste Generation, die nur einen digitalen Arbeitsplatz kennt, und sie sind es gewohnt, diese Kraft individuell einsetzen zu können. Sie sind verwirrt, wenn digitale Werkzeuge für die falschen Zwecke verwendet werden oder nicht aufgegeben werden, wenn sie einen Bedarf nicht mehr optimal erfüllen.
Digitale Organisationen wachsen schneller und erreichen mehr, indem sie sich sowohl intern als auch extern auf den Benutzer konzentrieren. Sie nutzen sowohl die Denkweisen als auch die Werkzeuge der digitalen Welt und durchbrechen die angenommenen Einschränkungen des vorherigen Ansatzes zur Unternehmensführung und erschließen kontinuierlich neue Werte in Bereichen wie der internen Zusammenarbeit und sogar dem Personalmanagement. Wir behandeln Digital sein in Kapitel 3.
Klar sein
Bei Klar sein geht es um einen verstärkten und intelligenteren Informations- und Wissensfluss, der Innovationen und Problemlösungen innerhalb von Organisationen unterstützt. Das industrielle Managementmodell verband Informationen mit Macht, sodass es dazu neigte, Informationen an der Spitze zu horten und sie auf sehr sorgfältige und kontrollierte Weise zu nutzen. Wir haben die Leute auf die Informationen beschränkt, die sie »wissen müssen«. Dieser Ansatz hat jedoch die Qualität der Entscheidungen in Organisationen effektiv beeinträchtigt, da das, was »benötigt« wird, je nach Kontext variiert und es unmöglich ist, das im Voraus genau vorherzusagen.
Bei dem Klar sein in der Millennial-Ära geht es darum, strategische Transparenz in Systemen anzuwenden, um bessere Entscheidungen treffen zu können. Das soziale Internet wurde auf Transparenz aufgebaut und stellte die traditionellen Vorstellungen von Privatsphäre in Frage, als wir (insbesondere die Millennials) mehr und mehr online teilten. Wichtige Phänomene wie Open-Source-Software und Wikipedia beruhen auf dem Gedanken, das jetzt sichtbar und öffentlich zu machen, was früher hinter geschlossenen Türen von Experten gemacht wurde. Millennials hatten immer Zugang zu mehr Informationen, als sie möglicherweise verarbeiten konnten, und sie sind verwirrt von Organisationen, die sie streng kontrollieren, da dieser Ansatz in ihrer Welt einfach keine Ergebnisse bringt.
Klare Organisationen treffen intelligentere Entscheidungen, die zu besseren Ergebnissen führen. Sie müssen nicht radikal transparent sein (nicht alle Informationen werden an alle weitergegeben), aber sie werden erfolgreich eine Transparenzarchitektur erstellen, die mehr Informationen für mehr Menschen sichtbar macht, um bessere Entscheidungen zu ermöglichen. Wir behandeln Klar sein in Kapitel 4.
Flexibel sein
Bei Flexibel sein geht es darum, Befugnisse dynamisch und flexibel zu erweitern und zu verteilen. Das industrielle Managementmodell betrachtete Macht aus der Perspektive der Kontrolle und damit als begrenzte Ressource.
Macht wurde nur bestimmten Teilen des Systems verliehen, welchen das Unternehmen zutraute, sie auch auszuüben, und die Machtbefugnisse mit anderen zu teilen (mit anderen Menschen, anderen Abteilungen, etc.) bedeutete, selber davon weniger zu haben, sodass dies selten geschah. Infolgedessen wurde die Macht größtenteils zentralisiert, was Organisationen leider der Beweglichkeit beraubte.
Um es noch einmal zu betonen: In dem heutigen komplexen und sich schnell verändernden Umfeld müssen Unternehmen flexibel und offen dafür sein, sich in neue Richtungen zu bewegen, insbesondere an den »Fronten«, an denen Werte geschaffen und ausgetauscht werden. Aber bis die Machtzentren sich dazu durchringen, Entscheidungen zur Änderung zu treffen, hat sich für diejenigen an der Front, die auf den Wandel reagieren könnten, das Chancenfenster bereits wieder geschlossen.
Bei Flexibel sein in der Millennial-Ära geht es um Systeme, die einen integrierten Prozess des Denkens, Handelns und Lernens auf allen Ebenen der Organisation ermöglichen. Die soziale Internetrevolution basierte auf dieser Art des Aktionslernens. Macht wurde dezentralisiert und ermöglichte Wachstum, Veränderung und Entwicklung in einem Maß, das mit einem zentralisierten Ansatz nicht möglich gewesen wäre. Die Millennial-Generation erwartet daher nicht, dass Organisationen die höheren Ebenen mit dem Denken und Entscheiden und die niedrigeren Ebenen mit der Implementierung beauftragen.
Flexible Organisationen bedienen Kunden effektiver und sind sowohl in der Strategie als auch in der Ausführung flinker. Sie haben möglicherweise noch Hierarchien, diese werden jedoch auf andere Weise erstellt und verwaltet. Wir behandeln Flexibel sein in Kapitel 5.
Schnell sein
Bei Schnell sein geht es darum, Maßnahmen in genau dem Moment zu ergreifen, in dem Maßnahmen erforderlich sind. Das industrielle Managementmodell konzentrierte sich auf Geschwindigkeit in Bezug auf Effizienz und Produktivität. Bei Schnell sein ging es früher nur darum, mehr Produkte schneller herzustellen. Solange Sie noch alle Variablen steuern können, kann die Geschwindigkeit bis in die Details Ihrer Prozesse und Systeme implementiert werden. Leider verschwindet in einer zu komplexen Welt die Schnelligkeit. Die Komplexität erfordert neues Design, und während alle darauf warteten, dass Systeme und Prozesse in unseren Bürokratien neu gestaltet wurden, gingen Chancen verloren.
Bei Schnell sein in der Millennial-Ära geht es um Systeme, die lernen und sich anpassen können, während die Effizienz und Produktivität der vorherigen Ära erhalten bleibt. Das soziale Internet hat diesen Übergang mehr als alles andere erleichtert. Es übertrug die Macht von Institutionen auf Einzelpersonen, was immer mehr Menschen die Möglichkeit gab, Maßnahmen zu ergreifen, und machte dies zum Standard. Große Bürokratien waren plötzlich der direkten Konkurrenz durch internetfähige Startups ausgesetzt, und das Spiel änderte sich. Beta-Tests wurden normal und außerhalb des Softwarebereichs erweitert. Wir können die Millennials als »berechtigt« bezeichnen, Dinge sofort zu wollen oder mehr Autorität zu erwarten, aber denken Sie daran: Das alles ist genau das, was die Millennials bisher erfahren haben.
Schnelle Organisationen sind dem Wettbewerb einen Schritt voraus, indem sie die Kontrolle auf eine Weise freigeben, die das Risiko nicht erhöht. Sie gehen über Effizienz und Produktivität hinaus und finden die Schlüsselvariablen, die die wahre Geschwindigkeit erkennen lassen. Wir behandeln Schnell sein in Kapitel 6.
Für jede dieser vier Fähigkeiten legen wir detailliert fest, was sie sind, wie sie funktionieren und wie sie aussehen. Wir erzählen so viele Geschichten wie möglich über die Organisationen, die die Fähigkeiten bereits entwickelt und in ihre Geschäftsabläufe integriert haben. Dies ist kein spekulativer, theoretischer Inhalt – dies geschieht heute in der Welt. Wir werden Ihnen von einer kleinen gemeinnützigen Organisation erzählen, die die digitale Denkweise voll und ganz berücksichtigt hat und nicht nur mehr in Technologie investiert als einige gewinnorientierte Unternehmen ihrer Größe, sondern auch ihren Arbeitsbereich an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpasst (und nicht nur mit Tischfußball in der Ecke). Wir werden Ihnen von einem Softwareunternehmen erzählen, das sich so stark für Transparenz einsetzt, dass seine Kunden ins Büro kommen und bei der Projektplanung helfen können. Wir erzählen Ihnen von einem Gesundheitsunternehmen, das Mitarbeiter auf allen Ebenen die Freiheit gibt, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, wenn sie das richtige Wissen über den Patienten haben (einschließlich ihrer Hoffnungen und Träume). Und wir werden Ihnen von einer Bank erzählen, die ihre Konkurrenz durch Investitionen in starke interne und externe Beziehungen konsequent übertrifft.
Diese Unternehmen sind alle bei traditioneller Betrachtung enorm erfolgreich, und ihre Firmenkulturen sind so stark, dass fast alle Mitarbeiter, mit denen wir gesprochen haben, sich nicht einmal vorstellen konnten, woanders zu arbeiten. Und sie tun dies alles, indem sie einige der Grundprinzipien des traditionellen Managements aufgeben und Ideen aufgreifen, die für die Millennial-Denkweise viel sinnvoller sind. Dies sind die positiven Abweichler. Sie sind Vorbilder, die uns zeigen, dass die Managementrevolution tatsächlich möglich ist. Sie machen uns optimistisch.
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